Trabalhadores da Brasilseg em Franca denunciam exploração sistemática no telemarketing

Fachada do campus da Brasilseg em Franca. Foto: Jornal O Futuro.

Trabalhadores do setor de telemarketing da Brasilseg em Franca (SP) enfrentam uma rotina estruturada por metas abusivas, desvio de função, pressão psicológica permanente, pausas que não recuperam o desgaste, monitoria transformada em ferramenta punitiva e adoecimento mental recorrente. Esses elementos não configuram casos isolados ou problemas pontuais de chefia. Eles formam um quadro regular e deliberado de ataque às condições de trabalho no teleatendimento de seguros na cidade. O trabalhador é responsabilizado individualmente por resultados que dependem de fatores externos, como a existência de cliente no momento da ligação ou a decisão de fechar o contrato, enquanto a empresa lucra bilhões e trata a precariedade como variável normal de gestão. Por trás dessa realidade está a lógica da exploração capitalista, que intensifica o trabalho para elevar as taxas de lucro mesmo em períodos de forte crescimento.

A Brasilseg é a seguradora do grupo BB Seguros, holding que concentra os negócios de seguros do Banco do Brasil em parceria com a MAPFRE. Atua como líder nacional nos ramos de seguros rurais, de vida e prestamista, habitacionais e massificados (residencial, empresarial e condomínio). Sua Central de Relacionamento e Negócios em Franca (SP) emprega cerca de 1.250 trabalhadores e é uma das maiores empregadoras da cidade, realizando mais de 6,8 milhões de atendimentos por ano em 25 áreas diferentes. Em 2024, a empresa emitiu R$17,5 bilhões em prêmios, crescimento sustentado em relação aos R$15,77 bilhões de 2022, com lucro líquido na casa de R$4,4 bilhões. Os resultados seguem em expansão em 2025 e início de 2026, com recordes de lucro gerencial recorrente. Mesmo diante desse desempenho robusto, a operação em Franca revela uma estratégia de extração máxima de valor do trabalho vivo.

Os relatos de trabalhadores e supervisores da operação expõem uma série de elementos interligados que estruturam esse modelo. A seguir, apresentamos e desenvolvemos cada um deles de forma clara e objetiva, com base nos depoimentos coletados: o desvio de função e o enquadramento contratual inadequado; o sistema de metas abusivas e a cobrança por fatores externos; a remuneração aquém da função exercida; a ampliação de atribuições sem contrapartida salarial aliada ao treinamento precário; as pausas ineficazes, horas extras e monitoria punitiva; e, por fim, os impactos na saúde mental, a rotatividade como ferramenta gerencial e as desigualdades internas.

Desvio de função e enquadramento contratual inadequado

Os trabalhadores são contratados formalmente como operadores ou atendentes de call center, embora exerçam atividades típicas de securitários: venda direta de seguros de automóvel e residencial, renovação, endosso, assessoria e atendimento pós-venda. Essa diferença entre o cargo registrado na carteira de trabalho e a função efetivamente desempenhada significa salários menores, benefícios reduzidos e ausência de direitos específicos da categoria de seguros. Não se trata de detalhe burocrático, mas de mecanismo estrutural para baratear a força de trabalho.

Conforme revelado em entrevistas com trabalhadores com o jornal O Futuro, relatam que, embora a atividade exercida se aproxime da função de securitário, os trabalhadores permanecem vinculados ao Sintetel (sindicato da área de telecomunicações) e não ao Sindicato dos Securitários do Estado de São Paulo. Isso impacta diretamente reajustes salariais, benefícios e direitos negociados coletivamente. O mesmo relato aponta que a empresa mantém, em sua relação com investidores, uma previsão anual para processos trabalhistas chega no valor em torno de R$10 milhões, quantia tratada como custo menor diante de faturamento anual na casa dos bilhões. A judicialização já está incorporada ao cálculo empresarial.

Metas abusivas e cobrança por fatores externos

O trabalho é inteiramente organizado a partir das metas. Elas definem o ritmo, orientam a cobrança diária e moldam o clima da operação. No entanto, o sistema se apoia em uma contradição central: o trabalhador é responsabilizado por um resultado que não depende apenas de seu esforço ou qualidade no atendimento. Depende de demanda, de confiança em ligação telefônica e do fechamento do contrato. “Depende de ter cliente no dia”, resumiu um dos trabalhadores. Desta forma, a meta diária é fluida e a pressão se intensifica conforme se aproxima o fechamento do mês.

Em tese, a bonificação poderia variar entre 100% e 140% da meta, com valores entre R$200 e R$800. Na prática, trata-se de um prêmio difícil de alcançar e incapaz de substituir uma remuneração justa. Não há comissão sobre as vendas realizadas. Em seu lugar surgem programas internos de bonificação. Para os supervisores, a sobrecarga é ainda maior: metas acumuladas de tempo de atendimento, tempo médio operacional, tratativas, NPS, venda, endosso, retenção, cross-selling e aderência à programação. O trabalhador vende, a empresa lucra bilhões, mas o reconhecimento material fica aquém da função exercida.

Remuneração aquém da função e ampliação de atribuições sem aumento salarial

A ampliação progressiva de funções ocorre sem qualquer aumento salarial. Trabalhadores relatam que começaram vendendo seguro de automóvel e, ao longo do tempo, passaram a atuar também em seguro residencial, renovação, endosso, assessoria e atendimento pós-venda. Em setores como o SAC, a lógica se repete: uma área que deveria acolher e resolver problemas passou a ser pressionada a vender, evitar cancelamentos e ofertar novos produtos. A mudança de setor ou de atribuição não representa alívio, mas acúmulo de tarefas e cobrança, sempre pelo mesmo pagamento. As transições são laterais apenas no organograma; na prática, significam mais pressão sem contrapartida.

Treinamento precário, improvisação gerencial e pausas/horas extras que não recuperam o desgaste

O treinamento inicial, que deveria preparar para esse cenário complexo, foi reduzido drasticamente com o tempo: relatos mais antigos falam em cerca de 45 dias; os mais recentes mencionam 30 ou até 15 dias. A pressa em colocar a mão de obra para operar acompanha a lógica mais ampla da empresa: renovar sempre, formar pouco, extrair rápido. O choque entre a promessa do treinamento e a realidade da operação gera frustração e vontade de se desligar. Nem mesmo quem chega à supervisão recebe formação adequada; a função é aprendida “na marra”, como define um supervisor. Isso ajuda a explicar a reprodução de erros, abusos e improvisos na gestão.

As pausas previstas, duas de 10 minutos e uma de 20, não cumprem sua função no cotidiano. O tempo de deslocamento até a cozinha, a fila, o aquecimento da comida e a própria refeição consomem quase todo o intervalo. Muitos recorrem a alimentos rápidos ou usam o período apenas para sentar e descansar. O trabalhador tem pouco tempo real para se recuperar. Nas horas extras, a flexibilização varia por setor: em alguns casos não são pagas nem compensadas com folga efetiva; o banco de horas existe, mas não funciona como proteção. Em certos setores, a única “compensação” é uma pausa adicional de 10 minutos durante o período estendido. Em outros, a hora extra é tratada quase como aposta para tentar tirar algum bônus que o salário fixo não entrega.

Monitoria punitiva, saúde mental sob ataque e rotatividade como estratégia de gestão

A monitoria, setor da empresa posteriormente renomeada Custom Experience (CX), avalia as ligações, atribui alertas e pontuações e, dependendo do resultado, pode afetar diretamente a remuneração. Em vez de ferramenta educativa, é descrita como mecanismo punitivo. O atendimento deixa de ser apenas trabalho e vira prova permanente. Alguns entrevistados questionam a experiência de quem avalia, o que aprofunda a sensação de arbitrariedade e julgamento constante.

Os impactos na saúde mental aparecem com força em todos os relatos. Afastamentos de 15 a 30 dias por recomendação psiquiátrica são comuns. Há a percepção de que voltar de um afastamento aumenta o risco de demissão. O trabalhador adoece com o trabalho e, depois, teme perder o emprego por ter adoecido. O círculo se fecha: pressão, adoecimento, medo e descarte. O mesmo mecanismo atinge os supervisores. Um dos entrevistados relata ter presenciado humilhações de gerentes contra supervisores, rivalidade interna e uma prática chamada de “fritamento”: direcionar excesso de trabalho e demanda a alguém que a empresa já pretendia desligar.

A rotatividade elevada é um dos sinais mais claros do modelo. Entradas e saídas em volume alto, troca constante de equipes e substituição rápida de quem já conhecia a engrenagem por novos trabalhadores ainda em fase de adaptação. Esse movimento não é apenas consequência das condições, mas conveniência para a empresa. Até janeiro de 2026, segundo informações coletadas em entrevista, havia esforço para reduzir custos de demissão sem justa causa, aumentando demissões por justa causa ou pressionando trabalhadores a pedir desligamento por conta própria, numa tentativa de evitar gastos com verbas rescisórias. Cresceu também o número de empregados que passaram a processar a empresa ainda durante o vínculo para garantir permanência até o reconhecimento judicial de direitos.

Desigualdades e discriminações internas

Relatos indicam que, a cada 25 supervisores, apenas um era é negro. Mulheres, trabalhadores negros e homossexuais estão presentes nos níveis operacionais, mas não alcançam o topo da hierarquia na mesma proporção. Há percepções de favorecimento de trabalhadores com melhor relação com superiores, alimentando suspeitas de nepotismo e privilégios informais. Pessoas com deficiência, segundo os entrevistados, não chegavam a cargos de maior importância. O racismo aparece de forma individual em certos supervisores, e não como política declarada. Denúncias de assédio e racismo, embora condutas graves, costumam receber respostas internas limitadas, muitas vezes resumidas à separação dos envolvidos em setores diferentes. A empresa acompanha indicadores de diversidade, mas esses percentuais se concentram na base e não se refletem proporcionalmente nos cargos mais altos.

Um modelo de exploração que sustenta lucros recordes, e os caminhos para enfrentá-lo

A articulação desses elementos, contratação com desvio de função, metas descoladas da realidade, ampliação de tarefas sem aumento salarial, treinamento precário, pausas e horas extras que não recuperam o desgaste, monitoria punitiva, adoecimento sistemático, rotatividade alta como ferramenta de ajuste e desigualdades internas, configura uma organização do trabalho em que a exploração permeia todas as dimensões da rotina. O trabalhador é pressionado a entregar resultados sobre os quais não tem controle pleno, enquanto a empresa registra lucros recordes e crescimento sustentado de prêmios emitidos na casa dos bilhões.

Essa situação existe porque a exploração da força de trabalho é o motor central para o aumento das taxas de lucro da burguesia. Mesmo com faturamento em expansão (de R$15,77 bilhões em prêmios em 2022 para R$17,5 bilhões em 2024) e lucros líquidos na ordem de bilhões com crescimentos de dois dígitos em vários exercícios recentes, inclusive durante e após a pandemia, a estratégia adotada foi intensificar a pressão sobre os que permanecem, reduzir custos com mão de obra via enquadramentos inadequados e alta rotatividade, e incorporar a judicialização como custo normal de operação. Não se trata de dificuldade financeira, mas de opção gerencial para maximizar a extração de mais-valia. Esse quadro em Franca reflete e reforça um movimento mais amplo de precarização das condições de trabalho no Brasil, especialmente no setor de serviços e teleatendimento. Debates importantes como o fim da escala 6x1 são insuficientes isoladamente: sem atacar a raiz, as metas abusivas, o desvio de função institucionalizado, o controle punitivo e a descartabilidade da mão de obra doente, a exploração persiste e se aprofunda.

Diante disso, os caminhos para transformar essa realidade passam pelo específico e pelo geral. No caso da Brasilseg em Franca, é fundamental lutar contra o desvio de função, exigindo o enquadramento correto como securitários e a filiação ao Sindicato dos Securitários do Estado de São Paulo, o que permitiria melhores reajustes, benefícios e negociações coletivas alinhadas à atividade real. Reivindicações concretas incluem: comissões percentuais reais sobre as vendas efetivadas (e não apenas bonificações incertas e de difícil alcance), metas realistas e transparentes que considerem variáveis externas, pausas efetivas com tempo real de descanso, treinamento adequado e políticas efetivas de combate ao assédio e ao racismo, com punições reais e não apenas remanejamentos. Essas lutas devem ser conduzidas por meio da sindicalização ampla e independente da categoria, assembleias democráticas, construção de comissões de base e mobilizações que unifiquem os trabalhadores.

No plano mais geral, apenas a organização dos trabalhadores em torno de seus interesses de classe, rompendo com a fragmentação imposta pela rotatividade, pelo individualismo da cobrança por metas e pela precariedade contratual, pode confrontar a lógica capitalista que transforma o adoecimento em rotina e o lucro recorde em motor de mais exploração. Direitos não são concedidos espontaneamente; são conquistados pela luta popular. Em Franca e em todo o país, a resposta ao modelo da Brasilseg é fortalecer a unidade dos explorados contra os exploradores.